Активная текучесть кадров. Три этапа организации эффективного управления текучестью кадров

Текучесть кадров: виды, как рассчитать, формула расчета коэффициента

Активная текучесть кадров. Три этапа организации эффективного управления текучестью кадров
Проверил юрист: Иванова Мария Сергеевна
Последнее обновление: 17.02.2021

В каждой компании периодически нанимаются новые и увольняются старые сотрудники. Интенсивность этого процесса отражает кадровый климат организации. Если коллектив обновляется слишком часто, в конечном итоге будут понесены значительные траты на подготовку и адаптацию наемных работников.

Понятие текучести кадров

Оборачиваемость персонала демонстрирует уровень активности увольнения сотрудников. Этот показатель позволяет понять, насколько эффективна кадровая политика предприятия.

Текучесть кадров — это выраженное в процентах отношение количества лиц, разорвавших контракт с работодателем, к среднесписочному числу наемных субъектов (далее сокращенно ТК). При определении этого индекса за основу берется конкретный период, например, календарный год. ТК наглядно можно продемонстрировать через коэффициент, который рассчитывается по специальной формуле.

Частота смены персонала выступает индикатором общего состояния компании. При этом для анализа причин текучки важны следующие позиции:

  • интенсивность увольнений и приемов на работу;
  • период занятости работника (сколько времени человек отработал на предприятии).

Определение текучести кадров

Важно. Строгих нормативных значений, которым должен подчиняться показатель ТК, не существует. Этот индекс имеет нейтральный характер. Для каждой организации оптимальная оборачиваемость рассчитывается индивидуально с учетом ряда факторов, таких как отраслевая специфика или масштабы производства.

Виды текучести кадров

Причин, по которым занятые работники берут расчет, очень много. В зависимости от оснований, повлекших обновление персонала, выделяют несколько типов текучки.

Таблица №1. Классификация ТК:

Критерий Место последующего трудоустройства уволенногоСтруктурная единица, по которой проводится подсчетИнициатор прекращения трудовых отношений
ВидВнутри компанииВнешнеорганизационнаяАбсолютная (по предприятию в общем)Относительная (по одному отделу, подразделению, по возрасту, полу увольняемых)Активная – по желанию сотрудникаПассивная – по инициативе руководства

Если лицо не меняет работодателя, а лишь получает повышение или переходит в другой отдел, речь идет о ротации внутри организации. Оформление к другому нанимателю говорит о том, что произошла внешнеорганизационная текучка.

Отдельные разновидности текучести персонала

Абсолютная оборотность определяется согласно обобщенным данным по всей компании, а относительная – по отдельно взятому критерию в пределах одной фирмы, например, по конкретному отделению, по определенной характеристике увольняемых (стаж, должность, пол, возраст).

Активная ТК формируется в связи с прекращением трудовых отношений, которое оформляется согласно волеизъявлению работника.

Например, лицо желает устроиться в место с большей зарплатой или переезжает в другой город и вынуждено менять работу. Пассивная текучка связана с увольнениями по инициативе руководства.

В качестве примера в этом случае может послужить расторжение договора с сотрудником по причине несоответствия его занимаемой должности.

Важно. Обновление коллектива может иметь естественный характер, когда случаи отстранения отдельных работников и вливание новых профессионалов положительно влияют на ведение бизнеса. Чрезмерная текучка грозит материальными убытками и общей нестабильностью бизнес-процессов.

Какие виды увольнения не влияют на текучесть

Прекращение трудовых отношений наступает ввиду различных факторов, однако не все они влияют на индекс ТК.

Виды увольнений по российскому законодательству

Для подсчета коэффициента учитываются увольнения по собственному желанию работающего, по соглашению сторон, в связи с нарушением трудовой дисциплины (прогул, игнорирование требований техники безопасности). В этот список также включено непрохождение обязательной аттестации и перевод на другую должность.

Для определения показателя не учитываются случаи расторжения контракта на основании:

  • сокращения штата или численности;
  • реорганизации;
  • выхода работающего на пенсию;
  • смены руководящего состава и связанного с этим кадрового обновления.

Причини увеличения текучести кадров

Распространенные предпосылки текучки сотрудников

Среди самых распространенных причин, которые влияют на нестабильность субъектного состава рабочего коллектива, выделяют:

  1. Недостаточный размер оплаты труда — очень часто именно этот фактор выступает основным рычагом, который заставляет наемного работника искать новое место. Неконкурентная зарплата в конечном итоге может привести к постоянному оттоку специалистов с предприятия.
  2. Направление бизнеса — розничная торговля и сфера предоставления потребительских услуг имеют более высокий коэффициент кадрового обновления, чем, например, IT направление или промышленное производство.
  3. Отсутствие продвижения по службе — большой процент специалистов стремится к профессиональному развитию и стабильному восхождению по карьерной лестнице. Компания, которая не удовлетворяет эти потребности, может постоянно страдать от нехватки рабочих ресурсов.
  4. Фактическое место трудовой деятельности — в мегаполисах люди часто меняют компании, поскольку большое скопление конкурирующих организаций дает работнику возможность выбора. В маленьких городах люди склонны держаться за рабочее место ввиду недостатка других предложений.
  5. Условия труда — климат, риски производственных трав, вредные факторы, влияющие на здоровье и общее самочувствие занятых лиц.
  6. Обстановка и отношения в коллективе и с руководством — отток сотрудника возникает из-за низкого уровня коммуникации между руководителем и подчиненными, напряженные отношения между наемными субъектами.

Примерная схема затрат предприятия при разрыве контракта с рабочим

Определить причину прекращения трудового договора часто можно на основе продолжительности трудоустройства человека в конкретной фирме.

Считается, что увольнения в первые 6 месяцев исполнения обязанностей сигнализируют о недостатках кадрового отбора при приеме на работу.

Уход в течение первого года демонстрирует недостаточные адаптационные навыки увольняющегося, а высокий процент оттока трудоустроенных лиц с 3-летним и более опытом свидетельствует о нестабильности нанимающей организации.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести кадров (КТК) определяется по специальной формуле. Для подсчетов необходимо узнать следующие сведения:

  • период, за который нужно провести анализ;
  • количество уволенных;
  • показатель среднесписочной численности работников (СЧР) за отчетный отрезок времени.

Расчет текучести кадров (формула 1)

Для определения СЧР нужно регулярно вести статистику совокупного количества нанятых на определенную дату единиц. Например, можно ежемесячно по состоянию на 1 число отмечать, сколько всего человек занимают свои должности согласно трудового договора. На некоторых предприятиях обобщают информацию за два или за три месяца.

Все отмеченные показатели суммируются, а полученное число делится на количество месяцев. Например, нужно подсчитать СЧР за отработанный год. В таком случае используется следующий алгоритм:

СЧР за год = (С1 + С2 + С3 + ….. + С12)/12

или

СЧР за год = (С1 + С2) / 2 + (С3 + С4)/2 + ….,

где С1 — общее количество персонала на январь,

С2 — на февраль и так далее.

Правильно рассчитать реальный КТК возможно только при условии выявления истинных причин ухода каждого человека. Нередко в заявлении лицо указывает формулировку «по собственному желанию», однако на самом деле предпосылки оформления расчета совсем другие. В связи с этим существует мнение, что определять коэффициент следует другим способом.

https://www.youtube.com/watch?v=gtbcgABfK7Q

Расчет ТК (формула 2)

Для понимания реальной картины переменчивости состава коллектива на фирме не достаточно просто вычислить КТК. Качественный анализ предполагает получение ответов на следующие вопросы:

  • почему специалист уволился;
  • какой был стаж его работы в компании;
  • в каком подразделении он занимал должность;
  • какие ресурсы должна использовать администрация, чтобы компенсировать потерю рабочей силы.

Важно. В современном HR-менеджменте для комплексной оценки кадрового состояния организации используют метод внутреннего бенчмаркинга, который заключается в сопоставлении КТК за различные периоды бизнес-деятельности.

Другие индикаторы для анализа ТК

Нормативные показатели текучести

На практике нормальным принято считать КТК в пределах от 3% до 5%.

Если значение индекса не достигает даже 3%, то есть риски попасть в фазу застоя, поскольку минимальное обновление персонала все же необходимо для улучшения общих достижений компании.

Вполне приемлемым явлением считается уход работающих на заслуженный отдых по достижении пенсионного возраста, в связи с переездом, отсеивание недостаточно компетентных сотрудников.

Значение коэффициента, которое превышает 50%, сигнализирует о неэффективном управлении и неоправданных расходах на постоянный поиск, обучение претендентов на занятие вакантных должностей.

Важно. Каждая корпорация должна самостоятельно рассчитать свой оптимальный КТК. Для этого нужно учесть отраслевое направление, условия труда, уровень зарплат, систему поощрений и другие рычаги влияния.

Таблица №2. Нормативы ТК по отраслям:

ОтрасльНормативное значение ТК, %
Высокие технологии8-10
Торговля30
Производство12-15
Строительство, недвижимость20
Гостиничный бизнес, туризм26
Транспорт и логистика25

Таблица №3. Норма в разрезе должностных обязанностей:

ДолжностьНорма ТК, %
Руководители, топ-менеджеры0-2
Управляющие среднего звена10
Рядовые специалисты30
Обслуживающий персонал без специальной квалификации50

Уровень текучки по отраслям

Пример расчета коэффициента текучести

Понять, как правильно посчитать текучку персонала, можно, рассмотрев следующий пример.

В минимаркете «Стрела» в январе 2021 числилось 5 кассиров, директор, заместитель, администратор, уборщица и охранник. В марте охранник уволился, на его место только в июне приняли другого мужчину.

В конце июля уволились 2 кассира, зато в августе на аналогичные должности оформилось 3 человек в связи с расширением штата. В ноябре руководство расторгло контракт с заместителем по причине регулярного нарушения последним трудового распорядка.

В декабре приняли еще одного администратора.

Этапы подсчета:

  1. Определение годовой среднесписочной численности нанятых субъектов — СЧР.

01.01.2021 — 10

Мероприятия по снижению текучести кадров » Как снизить текучку кадров на предприятии

Активная текучесть кадров. Три этапа организации эффективного управления текучестью кадров

Представьте, если в компании из 10 000 человек снизить текучку всего на 1%, то это даст экономию в 7,5 млн долларов! В малых компаниях суммы будут не столь значительны, но в процентном соотношении все равно серьезные: по статистике из-за постоянной смены персонала компания теряет 15% прибыли. Так что, не откладывая в долгий ящик, давайте рассмотрим мероприятия по снижению текучести кадров.

I. Как бороться с текучкой кадров на стадии найма?
II. Помогаем сотрудникам адаптироваться
III. Делаем работу более ценной
IV. Предоставляем возможности для роста 
V. Работаем с фидбеками
VI. Не даём перегорать

По данным портала Hr-portal.ru основными причинами текучки кадров являются следующие:

  • Недовольство зарплатой;
  • Несоответствие объема работ и уровня должности;
  • Неудобный график;
  • Проблемы при контакте с руководством, в т.ч. конфликты;
  • Недовольство соцпакетом;
  • Отсутствие карьерного роста;
  • Тяжелые условия труда;
  • Расположение работы от дома;
  • Личные мотивы.

При этом по степени интенсивности текучка разделяется на естественную (в теории 3-5%, на практике — до 15% персонала), повышенную (выше 15%) и пониженную (ниже 3%). Чтобы правильно определить тип текучки кадров в компании, пользуются формулой:

ЧУ/РШ*100=КТ

ЧУ — число ушедших сотрудников, РШ — расчетная численность штата, КТ — коэффициент текучести кадров в процентах.

Какие же принимать меры по снижению текучести, если она окажется повышенной?

Как бороться с текучкой кадров на стадии найма?

Если вы наймёте неподходящего сотрудника (плохо вписывающегося в коллектив, не коммуникативного, не справляющегося с обязанностями), то долго он у вас не задержится. Исполнительный директор по найму компании LaRosa’s Стив Браун даёт советы, как этого избежать:

  • Изучите отличительные черты ваших лучших сотрудников и ищите их в кандидатах на рабочее место;
  • Вовлекайте ваших сотрудников в процесс найма, например, предложите кандидату сделать презентацию для вашего отдела, чтобы сотрудники смогли лично оценить, насколько он им подходит;
  • Не торопитесь. Лучше лишний раз проверить, подходит ли вам человек, провести повторное собеседование или тест, чем быстро нанять того, кто хорош только «на бумаге».

Еще один совет от HR-эксперта — как ни странно  — не врать кандидату.

Галина Бобкова, HR-консультант, коуч по карьере и самореализации:
— Основная причина текучести персонала — это демотивация сотрудников. Среди новичков она чаще всего она бывает вызвана расхождением между реальностью и ожиданиями.

Предотвратить текучку кадров можно, если честно информировать кандидатов об особенностях компании, их обязанностях на данной позиции, условиях работы и оплаты (причем, как о плюсах, так и о минусах).

Кроме того важно соблюдать договоренности: обещал — выполни.

Читать по теме
Ищем кадры: 25 вопросов для менеджера по продажам

Назад

Помогаем сотрудникам адаптироваться

Адаптация сотрудника на новой позиции может занимать до 32 недель. И все это время он работает не в полную силу. Чтобы ускорить процесс, примите меры:

● Приставьте к новичку «ментора» из более опытных сотрудников.
● Предоставьте чёткую и понятную должностную инструкцию (например, оформленную в виде алгоритма).

● Давайте новичку участвовать в собеседованиях, даже если он пока ещё не может ничем помочь — пусть «втягивается».

● Автоматизируйте часть рутинных задач работника, а также используйте автоматические подсказки CRM-системы.

Внедрите CRM-систему S2!

Менеджеры будут в 6 раз быстрее составлять документы, начнут экономить до 30% времени и продавать на 50% больше!

Есть и более необычные способы. Например, знаменитый HR-менеджер международной сети кофеен Dunkin’Donuts Трэвис Найджел смог снизить текучесть персонала в фирме за счёт сокращения меню. Меньше наименований — быстрее подготовка персонала. Конечно, это нестандартный шаг, и подойдёт далеко не всем, но не бойтесь мыслить творчески.

Делаем работу более ценной

В идеале сотрудник должен любить работу не только за то, что она приносит деньги, но и за что-то еще: что там можно самовыражаться, профессионально расти, объединяться по интересам и т.д. Помогите ему в этом, и увидите, как уменьшится текучесть кадров.

Например, крупная сеть супермаркетов Whole Foods позволяет своим сотрудникам свободно одеваться. Поэтому, если вы посетите её филиалы, может возникнуть впечатление, что вы не в серьёзной компании, а на сходке хипстеров.

Единственное требование — фартук и значок

Также компания даёт работникам самовыражаться, например, устраивая выставки картин сотрудников.

Но главное достижение компании – она приняла решение делить всех сотрудников на небольшие дружные команды.

Они не только коллективно несут ответственность за свои сферы деятельности, но и бонусные выплаты получают в зависимости от того, как они сработали группой. И это дает результат – компания регулярно входит в топ-20 лучших мест для работы!

Есть много отличных способов повысить лояльность сотрудников: кружки по интересам, мастер-классы, софинансирование получения образования, премии за лучшие идеи, компенсация туристических поездок, скидки у партнёров, свободный график работы и т.д.

Назад

Предоставляем возможности для роста

Исследование компании TinyPulse демонстрирует, что четверть работников готова уйти всего лишь ради 10%-го повышения зарплаты. А что если нет возможности постоянно повышать оклады? Именитый бизнес-тренер Виктор Липман выделяет 3 вида альтернатив финансовому росту:

● Карьерный рост. Иногда человеку достаточно дать более громкую должность, добавить проектов, выделить лучший офис – и он доволен и мотивирован.
● Профессиональный рост.

По данным исследования, проведённого в Гарварде в 2009 году, один из главных мотиваторов для работников – это постепенный профессиональный прогресс, улучшение навыков, расширение знаний. Тренинги, обучающие программы – вот способ достижения этого роста.
● Личный рост.

Получение похвалы от сотрудников, укрепление самооценки, приобретение новых друзей – тоже вид «роста» на работе. Эффективный тимбилдинг поможет стимулировать сотрудников в этом направлении.

Все это –  эффективные методы, как снизить текучесть кадров на предприятии. Главное – не ограничивайте работников, стараясь удержать их на одном месте.

Трэвис Брэдберри, консультант, писатель, предприниматель в статье «9 причин, по которым хорошие сотрудники увольняются»:
— Талантливые люди являются страстными, увлечёнными.

Если предоставить им возможность для следования своей страсти, то у них возрастёт продуктивность и удовлетворение работой.

К сожалению, многие менеджеры хотят, чтобы сотрудники не выходили за пределы маленькой «коробки».

Назад

Работаем с фидбеками

Вы босс, вы знаете, как лучше. Но если вы будете гнуть свою линию, не прислушиваясь к мнению сотрудников, будьте готовы к увольнениям. Лучше не доводить кадры до крайности и регулярно устраивать опросы.

Источник: SNL
Главное — не доводить до такого фидбека

Галина Бобкова, HR-консультант, коуч по карьере и самореализации:
— Старожилы компании чаще всего теряют мотивацию и подумывают об уходе из компании из-за каких-то изменений на работе либо из-за отсутствия обратной связи от руководства.

А люди так устроены, что нередко склонны предполагать наихудшие сценарии развития событий, да и мало кому нравится быть послушным безмолвным винтиком. Это лечится диалогом, вниманием и уважением к тем, кто на нас работает. Даже если это негативные моменты, пусть лучше люди о них знают, чем додумывают что-то сами.

Компания Klipfolio, боровшаяся со своей текучкой при помощи опросов, советует при опросах соблюдать следующие принципы:

● Предупреждайте об опросе заранее. Если дать его неожиданно, люди что-то заподозрят и будут не совсем честны, так как будут бояться за свои рабочие места.
● Соблюдайте анонимность. Проведите опрос при помощи онлайн-сервиса (например, Survey Monkey).

Максимум можно спросить, в каком отделе/подразделении компании они работают.
● Не торопите. Срочность равняется беспокойству. Дайте сотрудникам несколько недель на заполнение опроса.
● Делитесь результатами.

Если вы хотите открытости и доверия, то честно поделитесь с сотрудниками результатами опроса, будьте готовы обсудить его и принять меры по улучшению ситуации.

Компания Klipfolio использовала опросник из 26 утверждений, которым нужно было дать оценку (согласен — скорее согласен — скорее не согласен — не согласен).

Например, «Я удовлетворён текущей зарплатой», «У меня есть хороший друг на рабочем месте», «Я вижу себя работающим в компании через год».

Но в вашем случае утверждения могут быть совсем другими, отражающими именно то, что нужно узнать в вашей ситуации.

Спрашивайте мнение не только нынешних работников, но и тех, кто только что уволился. Позовите сотрудника, перед тем как он соберёт вещи, к себе в офис и попросите честно рассказать, что ему не нравилось. Это поможет вам удержать тех, кто ещё остался.

Назад

Не даём перегорать

Исследование, проведённое в Стэнфорде, показало, что после 50 часов работы в неделю продуктивность катастрофически снижается, а после 55 падает почти до нуля.

Источник: giphy.com
К сожалению, не у всех работников по 3 руки и по 48 часов в сутки. Ищите лучше.

Понятно, что многим хочется выжать из работников максимум, но никто не хочет платить за это текучкой. Постарайтесь облегчить жизнь людей, например, частично автоматизируя их задачи.

Если вы видите, что у вас работает талантливый человек, который, однако, неудовлетворён своей деятельностью и явно устал, попробуйте перевести его в другой отдел — туда, где он будет больше к месту. Это ещё один верный приём, как уменьшить текучесть кадров.

Друзья, если вам понравился наш обзор, поделитесь им со своими друзьями и коллегами. Подписывайтесь на наши странички ВКонтакте и на , чтобы первыми узнавать о новых полезных статьях!

Назад

Внедрите S2!

  • checkзахват заявок с сайта, почты и соцсетей;
  • checkавтоматизация процессов и аналитика;
  • checkкалендарь для записи клиентов;
  • checkкалькулятор стоимости услуг;
  • checkшаблоны документов и писем;
  • checkIP-телефония, e-mail- и sms-рассылки.

 Сергей Август

кадры мотивация персонал советы

Текучка кадров: как рассчитать и предотвратить

Активная текучесть кадров. Три этапа организации эффективного управления текучестью кадров

Считается, что самый важный актив любого бизнеса — это люди. И с этим трудно поспорить.

Развитие технологий привело к тому, что в большинстве своем компании конкурируют главным образом благодаря высококлассным специалистам. Это можно сказать не только о таких технологических компаниях, как и Google.

Будущее современных компаний в принципе зависит от их готовности и готовности персонала к постоянным инновациям.

Большинство организаций, конечно, понимают, что их преимущественное положение на рынке связано с людьми, однако лишь немногие из них всерьез задумываются о том, как усовершенствовать процесс удержания сотрудников и сократить показатель текучести персонала.

По сути, под текучестью персонала понимается процент сотрудников, которые увольняются из компании в течение определенного периода времени. Поскольку текучесть персонала очень дорогостоящий процесс, HR-менеджерам приходится внедрять практики для сохранения рабочих команд.

Норма текучести кадров часто зависит от сферы работы компании. Так, например, в ритейле и ресторанном бизнесе нормой считается текучесть в 20-30%, в то время как для ИТ-компании такой показатель будет тревожным сигналом. Но в любом случае каждая компания должна контролировать процессы движения персонала.

Расчет текучести персонала

Рассчитать показатель текучести кадров можно с помощью простой формулы. Количество уволившихся в течение месяца сотрудников делится на среднюю численность персонала, а затем полученная сумма умножается на 100:

Текучесть кадров = кол-во уволившихся / среднее кол-во работающих сотрудников x 100

В отдельных случаях возникает много вопросов относительно правильного использования этой формулы. Например, что учитывать при расчете — штатные единицы или общее количество сотрудников? Что делать с временными работниками? А что, если сотрудник уже находится в процессе увольнения? Эти вопросы ломают формулу и требуют более четких методов расчета.

Давайте попробуем пошагово разобраться с проблемой. Итак, нам нужно получить показатель текучести персонала. Что для этого нужно сделать?

Шаг 1: Рассчитайте численность персонала

Общее количество сотрудников должно включать всех сотрудников, которые отражены в платежной ведомости. Работодатели должны также посчитать временных работников и сотрудников в отпуске, в том числе в отпуске без сохранения заработной платы. В численность персонала не включаются независимые подрядчики и временные работники.

Система расчета заработной платы должна быть настроена таким образом, чтобы выдавать полное количество сотрудников, и работодатели должны управлять этим отчетом равномерно в течение месяца. Чем больше используемых точек данных, тем более точен расчет текучести.  

Шаг 2: Рассчитайте среднюю численность персонала

На следующем этапе необходимо общее число сотрудников за месяц разделить на количество поступлений по платежной ведомости в определенном месяце:

Среднее кол-во сотрудников = сумма общего количества сотрудников из каждого отчета / количество используемых отчетов

Пример:

В компании общее количество сотрудников фиксируется три раза в месяц — в начале, в середине и в конце каждого месяца. Общее количество сотрудников к 1 января составляет 143 сотрудника.

Общее количество сотрудников к 15 января — 148. Общее количество 30 января — 151 сотрудник.

Используя формулу, компания A суммирует три показателя по общему количеству сотрудников (143, 148 и 151) и затем делит цифру на количество отчетов (3).

(143 + 148 + 151) / 3 = 147,333

Средняя численность персонала компании A в январе составила 147,333.

Шаг 3: Рассчитайте количество уволившихся

Следующий шаг — составление списка людей с датами завершения их работы в организации в течение месяца. Количество увольнений в течение месяца включают и увольнения по собственному желанию, и увольнения не по собственному желанию. Но сотрудники, которые находятся в отпуске, не включаются в список.

Пример:

В январе компания A:

  • 2-х сотрудников отправила в оплачиваемый отпуск;
  • с 5 сотрудниками из агентств расторгла договора;
  • расторгла трудовой договор с 1 сотрудником;
  • 2-х сотрудников уволила по ТК;
  • 1 сотрудника отправила в неоплачиваемый отпуск.

Только три сотрудника должны быть включены в количество уволившихся в течение месяца: один сотрудник, который уволился сам, и двое сотрудников, уволенных работодателем.

Шаг 4: Разделите количество уволившихся на среднюю численность персонала

Формула будет выглядеть следующим образом:

Кол-во уволившихся / среднее кол-во сотрудников

Пример:

У компании было 3 уволившихся и среднее кол-во сотрудников — 147,333 по платежной ведомости в течение месяца. Используя формулу, получаем:

3/147.33 = 0.0204

Шаг 5: Рассчитайте текучесть кадров

Большинство работодателей визуализируют показатель текучести кадров в виде процента, поэтому специалисты по персоналу умножают показатель из шага 4 на 100, чтобы прийти к показателю текучести кадров за месяц.

Пример:

0.0204 x 100 = 2.04%

Итак, у компании A текучесть кадров в январе составила 2.04%.

Шаг 6: Показатель текучести персонала за год

Большинство работодателей хотят знать показатель текучести кадров не только за месяц, но и за год. Чтобы определить текучесть кадров за год, нужно просто суммировать показатели за каждый месяц.

Например, если в апреле работодатель может рассчитать показатели за три первых месяца года, то формула будет довольно простой:

ТК за январь + ТК за февраль + ТК за март

https://www.youtube.com/watch?v=ClONcE6GpWQ

Показатель за год определяется далее при добавлении всех 12 месяцев:

ТК за год = ТК в январе + ТК в феврале + ТК в марте + ТК в апреле +… + ТК в декабре

Как сократить текучесть персонала

Показатель текучести персонала зависит от множества факторов, но точно не только от уровня зарплаты. Скорее, на нее влияет общая рабочая атмосфера и условия, которые вы предлагаете сотрудникам. Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда рабочая среда поддерживает их в достижении целей. Лучшие сотрудники — это те люди, которые разделяют видение и ценности компании.

Можно дать несколько рекомендаций по сокращению показателя текучести персонала:

  • Нанимайте правильных людей, в первую очередь, проверяя их компетенции и поведение в командах. Конечно, собеседование дает представление о том, может ли человек соответствовать корпоративной культуре, но ваш ключ к выбору лучших сотрудников — это определение того, насколько хорошо они могут выполнять работу.
  • Нанимайте профессионалов, потому что они ключевые исполнители. Вам просто нужно убедиться, что им не скучно работать. Подумайте о том, как обогатить и разнообразить их функционал.
  • Предложите привлекательный, конкурентоспособный пакет льгот. Для этого вам придется хорошо изучить потребности своего персонала. Для молодой аудитории может быть интересен гибкий график, возможности заниматься спортом и др. Для более старших сотрудников это могут быть другие привилегии. Самое главное — не тратить зря деньги на бонусы, которые просто создают имидж. 
  • Предоставляйте людям возможность обмениваться знаниями с помощью мастер-классов, презентаций, наставничества и других форматов. Сотрудники любят делиться тем, что они умеют делать лучше остальных.
  • Всегда демонстрируйте уважение к сотрудникам. Слушайте их внимательно и используйте их идеи. Никогда не стыдите их за ошибки.
  • Хвалите сотрудников за хорошие результаты. Ваше признание их вклада в развитие компании — это самая мощная мотивация. Людям важно знать, что их работа важна.
  • Люди хотят наслаждаться своей работой. Сделайте работу приятной. Применяйте таланты каждого человека.
  • Позвольте сотрудникам соблюдать баланс между работой и личной жизнью.
  • Вовлекайте сотрудников в решение задач, которые влияют на их работу и в общее руководство компанией, когда это возможно. Вовлекайте их в дискуссии о видении, миссии, ценностях и целях компании. Эти темы никогда не будут для них значимыми, если они их просто прочитают по электронной почте или на корпоративном портале.
  • Поощряйте высокую производительность и связывайте зарплату с этим показателем. Ключевые сотрудники никогда не потеряют мотивацию, если будут видеть, что их усилия признаются и вознаграждаются.
  • Празднуйте успех. Фиксируйте достижение важных целей. Устройте красивую церемонию.
  • Отмечайте традиции организации. Занимайтесь благотворительностью, устраивайте мастер-классы, совместные просмотры фильмов и т.д.
  • Предоставьте возможности для параллельного обучения и продвижения по карьере. Людям нравится знать, что у них есть возможности для роста.
  • Предоставьте возможность для личностного роста посредством сложных заданий и повышения ответственности.

Управление текучестью кадров

Активная текучесть кадров. Три этапа организации эффективного управления текучестью кадров

Текучесть персонала это процесс увольнений, вызванный или неудовлетворенностью сотрудника условиями работы или неудовлетворенностью работодателя трудовым поведением работника.

РИСКИ ВЫСОКОЙ ТЕКУЧКИ

  • Не стабильная и сниженная прибыль предприятия.
  • Постоянные высокие затраты на отбор, адаптацию, обучение.
  • Трудности при планировании продаж.
  • Потеря имиджа в глазах клиентов и снижение продаж (постоянная смена персонала не приятна клиентам. Клиенты понимают, что в компании не все благополучно).
  • Риск потери клиентов.
  • Снижение мотивации и преданности компании работающих сотрудников.
  • Высокий процент увольнений провоцирует новые увольнения из-за высокой нагрузки на сотрудников, которые должны работать и за себя и за уволившегося. Риск лавинообразного характера текучести, когда из компании увольняются целыми отделами.
  • Риск утечки конфиденциальных данных к конкурентам.
  • Уволенный сотрудник способен рассказать негативную информацию о бывшем работодателе десяткам и сотням других людей.

Естественная текучесть не требует мер со стороны работодателя.

Излишняя текучесть дестабилизирует бизнес, ведя к очень большим затратам.

Управление текучестью персонала особенно актуально в ситуации высокой конкуренции на рынке труда среди работодателей, когда отделы продаж компаний активно растут и переманивают друг у друга сотрудников и кадровый голод дает сотрудникам больше возможностей для смены работы.

УПРАВЛЕНИЕ ТЕКУЧЕСТЬЮ

Как снизить текучесть кадров? Большинство факторов текучести являются управляемыми. Воздействие на них является основой сокращения текучести и удержания кадров. Действенные меры:

  • Исследование мотивации работающего персонала.
  • Формирование кадрового резерва из внутренних источников.
  • Регулярное проведение мониторинга заработных плат и анализ стимулирования в организации. Разработка мер по оптимизации стимулирования и улучшение условий труда.
  • Коррекция работы руководителей с подчиненными.
  • Оптимизация системы отбора и оценки кандидатов.
  • Оптимизация системы адаптации персонала.
  • Формирование и развитие HR-бренда.

Этапы управления текучестью персонала зависят от типа увольнения.

1. Активная текучесть – по инициативе работника. Если человек уходит сам, важно понять, почему это происходит. Нужно помнить, что в большинстве случаев причина ухода не компания, а руководитель.

Работа с такими увольняющимся включает:

1.1. Проведение интервью с руководителем увольняющегося сотрудника. В ходе интервью необходимо прояснить мотивы увольнения и получить оценку работы данного сотрудника.

1.2. Проведение анкетирования и интервью с увольняющимся сотрудником.

1.3. Сбор статистических данных по причинам увольнения сотрудников и управление полученными результатами.

1.4. Анализ экономической стоимости текучести персонала для Вашей компании.

2. Пассивная текучесть – увольнение по инициативе компании это замена не эффективных сотрудников. Однако когда это регулярная практика, последствия ее применения сводят к минимому все выигрыши. В первую очередь это демотивация работающего персонала. Оставшийся персонал чувствует вину, нервное напряжение, страх, обиду.

Сотрудники, опасаясь такой же участи, начинают мониторить рынок, обновляют/публикуют резюме на рекрутинговых сайтах и в случае интересного предложения – сразу уходят. Причем уходят из организации не те сотрудники, с которыми организация хотела бы расстаться. Появляются слухи о «фирме, не любящей сотрудников».

И в скором времени перспективные кандидаты с внешнего рынка труда даже не пойдут на собеседование в эту компанию.

Работа с увольняющимися по инициативе компании сотрудниками – это уведомление людей о решении расстаться с ними.

  • Документы об увольнении подписывайте с сотрудниками в день их уведомления об увольнении, чтобы у них не было дополнительного времени для размышлений.
  • Не увольняйте работника в ситуации болезни или потери близких. Если это возможно не увольняйте женщину, когда она беременна.
  • Руководитель сообщает об увольнении в присутствии менеджера или директора по персоналу.
  • Назовите официальную причину увольнения, с доказательствами неудовлетворительной работы или политики фирмы. Следует учесть, что человек может психологически «оглохнуть», и причину придется переформулировать, чтобы он услышал.
  • Не сообщайте противоречивую информацию: озвученная версия увольнения должна быть едина как для увольняемого сотрудника, так и для остающихся работать коллег.
  • Информация о предстоящем увольнении составляет коммерческую тайну. Заранее оповещены об этом должны быть минимум сотрудников.
  • Будьте готовы к эмоциональной реакции человека: он может расстроится, разозлится, окаменеть и т.д. Поддержите человека: вчерашний подчиненный в будущем может стать Вашим заказчиком или клиентом.

Удерживайте таланты!

7.4 Управление текучестью кадров

Активная текучесть кадров. Три этапа организации эффективного управления текучестью кадров

Текучестькадров –излишний оборот кадров по выбытию,обусловленный недовольством работниковсвоим положением.

Сегодня текучестькадров — одна из многих проблем, скоторыми сталкиваются современныепредприятия. Причины выбытия представленына рисунке 31.

Рисунок 31 – Движениеперсонала

Следует различатьее естественныйуровеньв пределах 3—5% от численности персоналаи повышенный,вызывающий значительные экономическиепотери. Естественный уровень способствуетобновлению производственных коллективов.

Этот процесс происходит непрерывно ине требует каких-либо чрезвычайных мерсо стороны кадровых служб и руководства.

Часть работников уходит на пенсию, частьувольняется по различным причинам, наих место приходят новые сотрудники —в таком режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когдатекучесть существенно превышает 5%. Вэтом случае издержки становятсязначительными и возрастают с увеличениемоттока кадров. Как правило, отток связанс увольнением работников. В результатенепродуманной политики повальногосокращения персонала и последовавшегозатем аврального набора происходитразрушение сложившихся коллективов.

Высокий уровеньтекучести кадров почти всегда указываетна серьезные недостатки в управленииперсоналом и управлении предприятиемв целом, это своего рода индикаторнеблагополучия, хотя в некоторых случаяхуровень текучести высок из-за спецификипроизводства (например, большой объемсезонных работ).

Основные причинытекучести представлены на рисунке 32.

Рисунок 32– Текучестькадров и управление ею

Этапы управления текучестью кадров

Вся деятельностьпо управлению текучестью кадров в рамкахобщего управления персоналом можнопредставить в виде последовательныхэтапов.

1 Этап Определение уровня текучести кадров

На этой стадиинеобходимо ответить на главный вопрос– является ли уровень текучести настольковысоким, что приводит к необоснованнымэкономическим потерям, недополучениюприбыли предприятием? Отмеченный вышеуровень в 3-5 % не должен восприниматьсякак некий индикатор, посколькупрофессиональная мобильность наконкретном предприятии формируетсяпод воздействием совокупности факторов– отраслевая принадлежность, технологияпроизводства, трудоемкость работ,наличие/отсутствие фактора сезонностив производственном цикле, стильруководства, уровень и принципыкорпоративной культуры. Поэтому приопределении индикативного уровняследует провести анализ динамикитрудовых показателей предприятия завозможно больший период времени(последние годы), выявить наличие ивеличину сезонных колебаний текучести.

2 Этап Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров

Это очень важныйэтап и в то же время один из наиболеетрудоемких, поскольку для его проведениянеобходимы специальные данные. Дело втом, что с началом проведения в странеэкономических реформ одним из первыхуправленческих аспектов, которым сталипренебрегать предприятия, сталонормирование труда, изначально призванноевыявлять резервы производительноститруда.

Предприятий, на которых ведетсяучет затрат рабочего времени,разрабатываются, соблюдаются и регулярнопересматриваются трудовые нормы, насегодняшний момент можно назватьединицы.

Однако проблемой следуетзаниматься в любом случае, поэтомунеобходимо хотя бы приблизительнооценить величину потерь, которая в любомслучае в основном складывается изследующих показателей:

потери рабочеговремени — временной интервал междуувольнением сотрудника и принятиемнового работника, в течение которогонезаполненное рабочее место не производитпродукцию;

потери, вызванныепроведением процедуры увольнения

выплаты выходныхпособий увольняющимся работникам (еслиони производились). Здесь можно такжеучесть законодательные особенностиначисления выплат, производимым поразным основаниям увольнения.

Присокращении штатов и при увольнении пособственному желанию суммы выплат будутразными. Консультацию по данным вопросамможет дать юридическая служба (юрист)предприятия Т.е.

можно рассчитать«переплаченные» средства и такжевключить их в потери;

затраты рабочеговремени сотрудника кадровой службы,оформляющего увольнение;

потери, связанныес судебными издержками, связанными снезаконным увольнением, последующимвосстановлением и оплатой временивынужденного прогула. Эта статья потерьможет быть весьма значительной, т.к.шансы на восстановление на прежнемрабочем месте весьма велики

потери, вызванныепроведением процедуры найма работниковна вакантное рабочее место

затраты на поисккандидатов (объявления в средствахмассовой информации, рекламные щиты собъявлением о приеме на работу и др.);

затраты на отборкандидатов (затраты рабочего временикадровой службы, осуществляющей процедурыотбора — тестирование, собеседование,просмотр анкет и др., и финансовые затратына те же процедуры);

затраты, вызванныеоформлением принятых на работу (затратырабочего времени работников кадровойслужбы, осуществляющих данное оформление,и финансовые затраты на эту процедуру);

прямые затраты попоиску, отбору и оформлению кандидатовв виде оплаты услуг кадровых агентств,организаций, осуществляющих подборперсонала.

затраты на обучениепринятого на работу сотрудника

затраты на проведениетрудовой адаптации работника, обучениена рабочем месте (наставничество,самообучение, помощь коллег по работеи др.);

затраты на обучениес отрывом от производства;

снижениепроизводительности труда сотрудников,решившихся уволиться. Подобные сведенияможно получить не только в ходе разработкиспециального социологическогоисследования на основе опроса,интервьюирования, но также и при анализеданных качественно проведенной аттестацииперсонала.

затраты наформирование стабильных трудовыхколлективов с нормальнымсоциально-психологическим климатом.

Внастоящее время очень распространеннойявляется практика, когда руководствопредприятия в целях развития корпоративнойкультуры, формирования «командногодуха», сплочения коллектива, организуетдля своих сотрудников совместныепосещения спортзалов, проведенияпраздников и т.д. Средства, направляемыеруководством предприятия на подобныецели и войдут в эту статью затрат.

Оценив размерубытков, необходимо сопоставить их сзатратами на устранение причин излишнейтекучести кадров. Однако прежде необходимовыяснить, каковы причины сложившейсяситуации, почему происходит оттокрабочей силы.

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.